Lima, 17 de Julio del 2014.-

El Poder Económico de Wal-Mart

Wal-Mart es la empresa más grande del mundo dedicada al comercio minorista o retail. Una muestra de su grandeza es que en el año 2008 facturó entre US$ 375 y 405 mil millones (Desse, 2009). Si Wal-Mart fuera un país, se le consideraría el octavo socio comercial de China (2008). La multinacional cuenta con más de 2 millones de empleados a nivel mundial. La comparación de Wal-Mart con un Estado-nación resulta útil para pensar el peso de los aspectos geográficos y la geografía de una corporación multinacional. Considerando que una empresa de este tipo ha adquirido tanto poder económico y se distribuye en el espacio siguiendo la ruta del crecimiento económico mundial, es indispensable pensar el carácter estructurador que tendrá en la sociedad y en su comportamiento espacial. Wal-Mart ya ha aterrizado en América Latina y el Caribe y rápidamente se ha posicionado como una de las empresas con mayor facturación en la región.

Para entender el comportamiento espacial de Wal-Mart y los efectos que tiene sobre la sociedad en el espacio estudiaremos primero los orígenes de Wal-Mart y su crecimiento en Estados Unidos. Luego revisaremos su expansión a nivel mundial, su sistema de información geográfica, los efectos de cada establecimiento Wal-Mart en su área de influencia, los efectos económico-espaciales fuera de su área de influencia inmediata, así como los factores aleatorios que resultan en la aparición de centralidades geográficas.

Historia y ubicación: de Arkansas a las ciudades

Samuel Moore Walton, el fundador de Wal-Mart, nació en Kingfisher en el Estado de Oklahoma, el 29 de marzo de 1918. Fue un emprendedor comercial que siempre tuvo en mente consolidar un negocio de ventas que fuese barato y accesible a las masas. Su idea era competir basándose en la estrategia de liderazgo en costos, es decir, aminorando costos de producción para vender a un mejor precio que la competencia. Esta idea la obtuvo tras su paso como empleado en una tienda de abarrotes de artículos a bajo precio. Sin embargo, la verdadera novedad de Walton no solo fue desarrollar una estrategia de bajos precios sino ubicar mercados geográficamente azules.

En 1945, después de la 2da guerra mundial, Walton decide independizarse e inicia un negocio comercial en un local ubicado en Newport, al cual denominó “Ben Franklin”, con el apoyo de su suegro, quien le prestó U$S 20 mil. El negocio pasó de facturar U$S 80 mil dólares a U$S 225 mil anuales en los primeros tres años. Sin embargo, su alegría no duraría mucho tiempo. El local de “Ben Franklin” era alquilado, y el dueño decidió subirle la renta demasiado, con el fin de quedarse con el negocio, de modo que Walton tuvo que retirarse junto con su tienda. Este percance territorial, lo llevaría al convencimiento de adquirir un local propio antes de emprender una nueva iniciativa comercial.

Abrió otra tienda en Newport, y merced a su feroz política de precios bajos logró facturar una cantidad semejante a la de su mejor momento en la tienda anterior. Esta tienda era dirigida por Walton y también por Butler brothers.

Mientras que las cadenas comerciales suelen buscar centros poblados demográficamente grandes o densos, Walton buscaba asentamientos con menos de 10.000 habitantes. Bajo ese principio, buscó en Arkansas un lugar donde localizarse. Asimismo, un factor subjetivo participó en la decisión de ubicarse en comunidades pequeñas. La esposa de Walton, la señora Helen, no gustaba de los habitantes de las grandes ciudades, prefería a las personas del campo, a quienes calificaba de ser sinceras y comunitarias, razón por la cual prefería vivir vendiendo en una tienda alejada de las densas aglomeraciones urbanas. Sin embargo, esta decisión los enfrentaban a un reto importante: ¿Funcionaría un negocio en un lugar como este? Tenían muy claro que debían convencer a un público que debía conducir entre 10 a 20 kilómetros para comprar barato. Y, quién lo diría, lo lograron.

Debido a que Butler brothers no consideraba razonable su propuesta de inserción en mercados aparentemente pequeños y dispersos, Walton se vio forzado a incursionar solo en su idea. Así, en 1962, en Rogers, pequeño poblado del condado de Bentonville, al noroeste de Arkansas, fue donde se abrió la primera tienda de Wal-Mart. ¿Por qué eligió una zona tan alejada de los centros de consumo masivo? A esta pregunta, Sam Walton respondió: “Intentábamos averiguar si los posibles clientes de una ciudad de 6.000 habitantes vendrían a nuestra especie de hangar para comprar los mismos productos que la competencia sólo por el precio. La respuesta fue que sí”. Para 1967 ya tenía 24 tiendas que facturaban 12.6 millones de dólares al año.

Las principales razones fueron:

1. El auge del automóvil propio en Estados Unidos. Si no fuera porque toda la población se motorizó habría sido inviable que los consumidores lleguen a los locales de Wal-Mart.

2. El autoservicio, el precio bajo y el volumen de compra. Es un concepto que hoy se mantiene, y se ve a diario. Las familias se movilizan grandes distancias y pueden coger productos de las estanterías, hacer comparaciones, tomarse el tiempo que consideren, y transportar grandes cantidades de productos en sus automóviles. De esa manera, se marcaba la pauta social de consumo norteamericana donde verdaderamente “el tiempo es dinero”. En una economía donde te pagan por tiempo trabajado, ir de compras no podía consumir minutos y horas de todos los días de la vida de cada trabajador.

3. La aparición y difusión de la refrigeradora. Sin lugar a dudas, sin la aparición y difusión de la refrigeradora no podría conservarse los alimentos. Y este aspecto va de la mano con el consumo en gran cantidad para periodos mensuales principalmente.

La expansión en Estados Unidos

René Paul-Desse, en un artículo geográfico titulado "Wal-Mart, caballo de troya de la globalización", advierte que durante los primeros veinte años de expansión geográfica de Wal-Mart, su zona de emplazamiento se confunde con el área del “Bible Belt”, de ideología cristiano-protestante, y que supuestamente va de la mano con la doctrina económica y social de la tienda. Según este autor que escribe para la revista Geograficando, la política de bajos precios y el papel relegado que tiene la mujer en la tienda se debe a esta ideología.

La zona por donde se expande es conocida como el sur medio o Mid South. Allí incursionaría con dos ideas nuevas para ventas. Una primera que buscaba rendir tributo a la fidelidad de los clientes por medio de la afiliación a una tarjeta especial en establecimientos especiales. Se llamó Sam’s Club, el cual hasta ahora existe y se ha exportado el formato a muchos países. La segunda idea, siguiendo la tendencia europea fue desarrollar hipermercados –conocidos en inglés como Supercenters. Esta última albergaría bajo un mismo establecimiento productos de naturaleza muy diferente dirigido al consumidor final a bajos precios.

La mancha de aceite y la optimización de la cadena de suministros

La expansión de Wal-Mart se daba desde su lugar inicial, Bentonville en Arkansas hacia afuera. Era un crecimiento periférico pero que se anclaba en la integración con las tiendas precedentes. Semejante a una mancha de aceite (Desse, 2009). En 1974, la sede más alejada de Bentonville se encuentra a 650 kilómetros, para lo cual, Wal-Mart considera crear centros regionales logísticos, el cual sería pionero de su sistema logístico o también denominado cadena de suministros.

En el libro, “La tierra es plana. Breve historia del mundo globalizado del siglo XXI” del premio Pulitzer, Thomas Friedman, dice:

“Nunca había visto una cadena de suministros en acción, hasta que visité la sede central de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas. Mis anfitriones me llevaron a ver el centro de distribución, que ocupa más de 100.000 m2, y allí, subidos a una pasarela, contemplamos el espectáculo”.

La cadena de suministros de Wal-Mart es el secreto del éxito de esta tienda, y fue constituyéndose gracias al crecimiento concéntrico de sus establecimientos. En 1980, Wal-Mart llega a tener 280 tiendas, por lo tanto es de suponer que se requería un sistema adecuado de manejo de los costos de transporte, para mantener los precios bajos. Asimismo, la tienda mantenía su estrategia de localizarse en centros urbanos periféricos, en puntos olvidados por las grandes tiendas, lo cual le daba la ventaja de trabajar en un mercado geográfico azul, como se indicó al principio, ya que no tenía competidores en sus inmediaciones. Mientras que los espacios densamente ocupados y de fuerte consumo se consideran un mercado geográfico rojo, pues la decisión del cliente sobre dónde comprar depende mucho de su ubicación. La fuerte competencia hace que se le califique a este mercado como “rojo”. Mientras tanto, Wal-Mart se ubicaba allí donde prácticamente eran la única opción de compra.

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De las ciudades al mundo

Ante este crecimiento vertiginoso, donde todo Estados Unidos sería cubierto por Wal-Mart, la empresa, que ya se encontraba dirigida por David Glass, tras el cese de Sam Walton quien fallecería a inicios de la década del 90’, decide incursionar en el mercado extranjero, y su primera elección es el vecino sureño: México.

Ante lo que la empresa considera la crisis del 1990, en 1991 llegan a México, con el formato de Sam’s Club en Ciudad de México. El ingreso al país azteca se dio por medio de un acuerdo realizado con la tienda minorista Aurrera, del grupo Cifra. Este relacionamiento con las tiendas minoristas locales es parte de la estrategia de Wal-Mart al llegar a mercados nuevos. Sin embargo, el joint venture no sería perenne. En el año 2000, se hizo con la mayoría del accionariado de la empresa Cifra, y pasó a llamarse Wal-Mart de México, el cual controla el mercado centroamericano con presencia en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica.

Wal-Mart Stores inauguró en 1994 la marca “Value Club” en Hong Kong. Entró a Canadá también. En 1995 llegó a Argentina (Avellaneda, Buenos Aires). En 1995 llegó a Brasil, Sao Paulo. En el 2009 llegó a Chile y en el 2010 a Rusia. Ya en el año 2012, más de la mitad de sus tiendas (5933) estaban fuera de territorio estadounidense.

David Glass afirma que en China ya cuentan con 384 locales, con más de 100 mil empleados, y que su apuesta más fuerte se encuentra en este país, donde consideran que pueden replicar el crecimiento geográfico semejante al caso norteamericano. Y tiene sentido pues Wal-Mart mantiene relaciones comerciales muy fuertes con China. Wal-Mart le compra U$S 20 mil millones. Mientras que en la India cuenta con pocos establecimientos ya que el gobierno protege a los pequeños comerciantes.

Mapa de Wal-Mart y su ubicación en el mundo (2013). ungeografosingeografia.

Sistema de geolocalización

Wal-Mart fue una de las empresas pioneras en colocar códigos de barras en los productos para acelerar procesos con máquinas registradoras. Sin embargo también innovo mucho aportando técnicas y procedimientos en el traslado de personas y mercancía. El sistema informático y geográfico consiste en avisarle a cada proveedor cada vez que uno de sus productos pasa por una caja registradora de Wal-Mart, de esa manera manejan datos más exactos y pueden practicar el “intelligence bussines” o inteligencia de negocios. Esto permite manejar con mayor exactitud la producción, combatiendo el efecto bullwhip.

El efecto bullwhip o también denominado “efecto mariposa” es una representación muy aproximada de los efectos que tiene un desperfecto a lo largo de la cadena de suministros. Este se manifiesta en el desabastecimiento o el sobre-aprovisionamiento de productos, analizando las tendencias del mercado de consumidores. Es decir, cada vez que una amenaza se percibe en el horizonte (sea política, militar, climática, económica u otra), los proveedores reaccionaban desmedidamente, y esto creaba un efecto en cadena. Dado que los proveedores de productos trabajan tercerizando algunas partes de la producción, el efecto de una anomalía dañaba la estabilidad económica de un sinnúmero de grandes, medianos y pequeños productores-proveedores.

Las empresas respondían exageradamente a las tendencias de los consumidores, y estas tendencias se debían a factores diversos. La manera, entonces, de hacer eficiente la cadena de suministro era ajustarla lo más posible a los patrones de consumo y no con alarmas sobredimensionadas. Para ello había que mejorar mínimamente dos cosas: 1. Contar con información de primera mano en tiempo real, y 2. hacer n sistema eficiente para el traslado de mercancía. Y Wal-Mart lo hizo.

En el año 2009, Wal-Mart contaba aproximadamente con 13 hectáreas de plataformas logísticas. Y es esta integración vertical hacia atrás, donde ellos mismos se hicieron con su cadena de suministros, lo que les da la ventaja competitiva respecto a otras cadenas minoristas.

Efectos de la llegada de un Wal-Mart a escala local

La llegada de un establecimiento Wal-Mart a un lugar cualquiera, ha traído efectos diversos. La opinión del público y de los expertos es dividida. Nadie sabe exactamente si la balanza se inclina hacia los efectos negativos o hacia los positivos, pero es mucho más acertado afirmar que Wal-Mart impacta tanto positiva como negativamente. Desagruparemos a los stakeholders y veremos resumidamente el impacto de la minorista en cada uno de estos.

Consumidores.- Son el grupo más beneficiado. Los consumidores ahorran al año U$S 20 mil millones. Definitivamente, son quienes más consumen, quienes ahorran más. Pero del modo que fuere, la gente con escasos recursos puede comprar en Wal-Mart y obtener mucho por menos que en una tienda de la competencia. Un estudio de la financiera Global Insight sugiere que Wal-Mart ha permitido que los consumidores ahorren U$S 263 mil millones en 19 años. Lenneke Schils, académico de la universidad de Maastrich de los Países Bajos, relata una historia donde un hombre de 35 años, cansado de viajar 25 kilómetros en México para comprar productos a los mayoristas, se enteró que abrirían un Wal-Mart cerca de su zona de vida y que algunos sectores conservacionistas se oponían a la tienda pues se ubicaría muy cerca del Templo de Teotihuacán. Ante tal situación, el hombre exclamó: “Esta gente que está tratando de pararlo, no entiende el sentido del progreso”[1].

Pequeños comerciantes.- Se dice que son los más afectados. En un folleto sobre la vida de Sam Walton y Wal-Mart se indicaba que los comerciantes que se encontraban a 1.6 kilómetros de una de las tiendas tienen un 25% de posibilidad a que cierren durante el primer año de funcionamiento, y un 40% de que cierren durante el segundo año. Wal-Mart arrasa con la competencia. En otra investigación, se ha vinculado la presencia de una tienda Wal-Mart con la dificultad de disminuir la delincuencia. Una investigación de la Universidad de Carolina del Sur en el área de criminología, estudio la correlación existente entre la existencia de Wal-Mart y las tasas de criminalidad entre los años 1990 y 2000 en más de 3000 condados estadounidenses. La conclusión fue que existía relación directa entre la tasa de delincuencia y la existencia de un Wal-Mart. Sin embargo, la empresa se defiende argumentado que la existencia de Wal-Mart hace que la delincuencia sea visible. Según esta parte, siempre existió la delincuencia solo que ahora sale a la luz pública gracias a la minorista. De cualquier modo, los comercios locales sufren compitiendo con Wal-Mart.

David Moberg, de Alternet, conversó con un abarrotero de nombre Todd Frakes que tenía su tienda en el área de influencia inmediata de Wal-Mart, en Galesburg, Illinois. Se dedicaba al rubro de comidas, pero tras el ingreso de Wal-Mart, las ventas cayeron estrepitosamente, y no hubo manera de competir con la multinacional.

Proveedores y trabajadores.- A diferencia de otras tiendas, Wal-Mart ha desarrollado un sistema de contacto directo con los productores, de modo que pasa por alto a los intermediarios, haciéndolos innecesarios. Pero en la medida que desarrolla su propio sistema de acopio –si se tratase de agricultores en pequeñas parcelas por ejemplo- o coordina con los productores de economías de escala, Wal-Mart siempre resulta muy exigente. Desde el análisis de las cinco fuerzas de Porter podría decirse que Wal-Mart tiene un elevadísimo poder sobre sus proveedores. Dado que la multinacional vende demasiado, no estar dentro de su cartera de productos significa perder una importante participación de mercado. Pero las condiciones que pone Wal-Mart hacen de esta operación una práctica propiamente aplanadora. Como diría Thomas Friedman, Wal-Mart seca toda la grasa existente en alguna de sus proveedoras. ¿Qué significa esto? que los proveedores buscarán ser más eficientes y expulsarán todos los componentes y prácticas innecesarios en pro de la eficiencia productiva. Esto ha provocado que aumente las quejas por explotación, pero forma parte del concepto de Wal-Mart en su vínculo con los productores.

Un ejemplo del propio Wal-Mart con sus trabajadores es que no les permite sindicalizarse, hecho que ocurre principalmente en Estados Unidos. Incluso dentro del mismo Estados Unidos, en California muchos comercios se organizaron con el gobierno del Estado para no permitir su llegada.

Wal-Mart en otros países

Wal-Mart se ha expandido por los mercados de todo el mundo pero no siempre le ha ido bien ni ha desarrollado la misma estrategia competitiva al interior de los mercados. Hay tres casos importantes donde Wal-Mart no pudo competir adecuadamente. En el mundo asiático, las cosas se le complicaron en Corea del Sur y en Japón. En estos países la gente desconfía de los artículos a bajo precio, consideran que debe ser de menor calidad. Mientras que en Alemania fracasó debido a las fuertes leyes laborales y a la consolidada competencia. Por otro lado, el caso mexicano puede ser el caso de éxito que marca una pauta distinta en la conducta competitiva de la más grande minorista, además que es uno de lo más documentados.

En México, se asoció con otras compañías como el grupo Cifra, posteriormente con Vips y Suburbia. En el año 2000 Wal-Mart adquiere íntegramente al grupo Cifra y pasa a denominarse Wal-Mex, iniciando operaciones financieras con el Banco Wal-Mart y vendiendo medicamentos a través de Medi-Mart. Desde el 2010 surge el llamado Wal-Mart de México y Centroamérica (Bocanegra y Vázques, 2012). En esta región, Wal-Mart realiza compras a 26,211 proveedores en el año 2012.

En México, en 2011, empleó a 23 mil 128 asociados, abrió 365 unidades en 104 ciudades localizadas en los 32 estados de la república mexicana; alcanzando las 2,190 unidades, las cuales atienden a 5 millones de clientes diariamente (Wal-Mart de México y Centroamérica, 2011).

Wal-Mex compite en México contra 2 empresa: Soriana y Comercial (también existe el caso de la tienda Chedraui, pero no será analizada aquí). A continuación mostramos algunos indicadores que muestran la supremacía de Wal-Mart[2].

Wal-Mart ha aprovechado muy bien el Tratado de libre comercio de América del Norte, pues ahora se maneja entre Estados Unidos, Canadá, México como un mismo territorio comercial que les brinda diversas posibilidades productivas. Combina lo que a la larga le sale más conveniente, como la mano de obra barata mexicana, el gran mercado de consumo norteamericano, etc.

Un aspecto importante es recordar que Wal-Mart en México no ha podido competir llegando a los sectores inferiores de la pirámide socioeconómica, sino que se ha dirigido a la clase media. Principalmente debido a la informalidad del país charro. Tilly y Álvarez (2007)[3] de la universidad de Massachusetts Lowell y del London School of Economics respectivamente, en una investigación respecto al salario de los trabajadores de Wal-Mart, Comercial y Soriana, llegaron a la conclusión que Wal-Mart es la empresa que paga mayor salario de las tres, lo cual resultó contradictorio con las prácticas de Wal-Mart en su país de origen donde paga los salarios más bajos. Esto, además del descubrimiento que en México la empresa pacta contratos colectivos con sus empleados –una práctica impensable en Estados Unidos- dan otro perfil a la incursión de la multinacional en el terreno del mundo “en desarrollo”. Sería erróneo tachar de malas prácticas a Wal-Mart por lo que practica solamente en Estados Unidos, pues su política salarial, de precios y de ayuda social varía según las condiciones del territorio que los acoja.

Ahora que Wal-Mart, según todos los pronósticos, ha decidido ingresar a Perú, sería importante estudiar el impacto que ocasionará, y pensar si será un motor de mejoría o peoría para la población en esta parte del mundo.

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Comparación de algunos indicadores entre Walmart, Soriana y Comercial en el año 2008. Gráfico elaborado a partir de los datos de Bocanegra y Vázques.

En síntesis

Wal-Mart se expandió geográficamente aprovechando la época inicial del autoservicio estadounidense. Su estrategia consistió en reducir costos para vender productos a bajo precio y buscar mercados con poca competencia, principalmente en zonas periféricas con poca población. Solamente con el crecimiento de la empresa se inicia el camino a las grandes aglomeraciones, no solamente en Estados Unidos sino en todo el mundo.

El impacto que genera a nivel local es tan fuerte como los efectos fuera de su área inmediata de influencia, al contribuir a la desindustrialización de Estados Unidos, forzando a sus proveedores a mudarse a China. La pequeña competencia no tiene lugar en las inmediaciones de Wal-Mart empre que se trate de mercados formales. En mercados informales, como son México y Centroamérica, Wal-Mart convive con los pequeños comerciantes y se dirige a la clase media.

Lo que habría que preguntarse, ahora que llegará a Perú es ¿necesitamos un Wal-Mart? El mercado peruano está atravesado de informalidad en todos sus rincones, así que podemos imaginar cómo se posicionará la multinacional, hay muchas necesidades, pero también mucha polémica. Si todos los proveedores preferirán estar en Wal-Mart ¿acaso el mercado laboral no se tornará más duro para los que están al final de la pirámide socioeconómica? ¿aumentará la explotacion? O ¿se trata de patrañas?